[ 李秉勇 ]——(2005-2-7) / 已閱34367次
首先，《綱要》強調考核的前提是“在明確內設機構和工作崗位職責的基礎上，分類分級明確工作目標”，即先確定績效目標，然后才能使考核有的放矢。而《暫行規(guī)定》則無此內容，籠統地規(guī)定“檢察官考核標準以檢察官的職務（崗位）規(guī)范和工作任務為依據”。如前所述，失去了績效目標的內容，檢察官的職務（崗位）和工作任務將無法保證組織目標的實現，因為我們的工作任務中包含了很多非檢察領域的內容。
其次，《綱要》強調“以動態(tài)考核為主、定性與定量相結合，實行全員能力和績效考核”，“動態(tài)考核”點出了績效考核的重點，我們前文講到，績效管理的核心內容之一就是強調管理者與干警持續(xù)不斷的溝通，形成共同“愿景”，績效目標在確定以后仍是處于不斷變化的狀態(tài)，績效考核也不是某一時刻的固定的考核，而是一直持續(xù)�！稌盒幸�(guī)定》雖也規(guī)定“檢察官的考核分為平時考核、年度考核”，卻并未強調考核內容的變化。
第三，《綱要》規(guī)定“改革完善業(yè)務工作考核辦法，注重對辦案質量、效率和綜合效果的考核評價”，《暫行規(guī)定》則強調“重點考核檢察工作實績”�！毒V要》的規(guī)定體現了科學發(fā)展觀的要求①。
管理學家認為，績效考核一般主要有下列幾種形式：全方位評估法（有人也稱為360度評估法），關鍵績效指標考核法，平衡記分卡考核法，目標管理考核法等等。
所謂全方位評估法，有人將之稱為360度評估法，它是指為了給員工一個最正確的評估結果而盡可能地結合所有方面的的信息，這些方面包括：上司、同事、下屬、客戶等。最近一項調查顯示，入選《財富》雜志排名的1000家企業(yè)中，超過90%的企業(yè)已經將360度反饋系統的某些部分運用于職業(yè)發(fā)展和績效評估中②。
所謂關鍵績效指標（KPI），是指用于考核和管理被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系③。依據關鍵績效指標體系而進行的考核，就稱為關鍵績效考核法。它的特點之一就是，能清晰地描述考核對象的增值產出，并針對每一項工作產出提取了績效指標和標準。在進行考核時，以相對應的各種數據衡量績效的成果。
所謂平衡記分卡考核法（BSC），是80年代末90年代初西方國家企業(yè)管理的一種新的績效考核方法，它是綜合平衡財務指標和非財務指標的評價體系。
目標是在一定時期內對組織、部門及個體活動成果的期望，是組織使命在一定時期內的具體化。所謂目標管理，是指一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效評估和評價每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。依據目標管理中確定的目標和達到目標的時間框架的規(guī)定，對員工實際績效進行考核的方法就是目標管理考核法。
對于以上四種主要的考核方法，我們基層檢察機關的考核可以參照哪一種呢？筆者認為，首先可以將平衡記分卡考核法（BSC）排除在外，這種方法主要針對的是財務管理，與我們檢察機關的管理聯系不大。其他三種方法都有其大興其道之優(yōu)點，在世界上主要大企業(yè)中都有不同程度的應用。
績效管理理論進入我國以后，首先在企業(yè)管理方面得到了響應，并取得了很大的成功，隨之我國政府也開始對其進行研究，并在逐步應用。如青島市人民政府就借鑒企業(yè)的績效管理理論，對政府部門的考核大膽改革，在組織體系、目標體系、考核體系和考核結果的使用等方面都進行了創(chuàng)新和完善①。國家人事部《中國政府績效評估研究》課題組已提出一套適用于中國地方政府績效評估指標體系②。它強調立足中國正在推行的目標管理責任制的現實狀況和發(fā)展前景，中國的政府績效評估體系應當而且可能在目標管理的基礎上建立起來，
國家人事部課題組的建議對我們基層檢察機關確立考核方法有沒有借鑒意義呢？筆者認為，基層檢察機關的考核也應該采用目標管理考核法。首先，360度考核法全方位地反映了被考核者的實際績效情況，但此種方法的成本也是比較高的。360度考核法還要求多方面反饋考核信息，但越多的人參與考核，所得出相反考核結論的幾率就越大。其次，關鍵績效指標（KPI）考核法突出了員工績效目標中的關鍵指標，使考核簡捷、具體，但在實際操作中，它針對那些有具體工作產品產出的情形有效，對于那些智力勞動的貢獻往往使績效考核的結果并不清晰，比如檢察官嚴謹、剛直的職業(yè)形象是很難用數字來衡量。相比較而言，目標管理考核法就顯出了它的優(yōu)點。第一，它的考核成本并不高。第二，它比較公平，它是在員工與管理者之間達成的績效目標的基礎之上而開展的考核，考核之前就存在一個客觀的標準。第三，它符合績效管理的目的，那就是通過考核發(fā)現員工的工作成果、發(fā)展?jié)摿Α?br>
我們在此處所說的目標管理考核法，并不等同于目標管理法。目標管理考核法是績效考核的一種方法，應該說它是績效管理的一個環(huán)節(jié)，而目標管理法卻是與績效管理并行的一種管理方法。國家行政學院公共管理教研室主任吳江教授對于二者的區(qū)別有一番精辟的講述，他說：績效管理與目標管理有很大不同，目標管理只強調任務，只強調目標。目標是什么？目標是預期，是它對結果的一種期望，是預期達到的目標。那么，在達到預期目標之間有許多不可確定的因素在里面，有很多因素在干擾，作為人的能力它是沒辦法控制結果的。因此，就有一個理論提出：行為標準化。當不確定因素影響預期目標實現的時候，我們不能把目標確定為唯一衡量工作的標準，我們要追求行為的有效性，行為的有效性比結果的實現更加重要。為什么更加重要呢？因為行為的有效性才能把能力這個問題抓住，從而解決效力問題�？冃Ч芾淼年P鍵因素是行為標準。行為的標準化和規(guī)范，在理論上我們管它叫勝任特征①。
對于績效考核，筆者認為，還應堅持《暫行規(guī)定》中有效的公平監(jiān)督機制�！稌盒幸�(guī)定》第8條、第9條規(guī)定檢察官的考核應設院考核委員會或考核小組，考核委員會或考核小組由院領導、政工部門負責人和檢察官代表組成，檢察官代表由民主推選產生，人數不少于考核委員會或考核小組總人數的三分之一。同時，第12條規(guī)定，檢察官對考核結果如有異議，可向考核委員會或考核小組申請復議。這些考核保障系統對于防止管理權力被濫用有著積極的意義。
第 3 章 績效管理之“效”
績效管理之“效”是其管理的另一部分內容，是在績效目標、績效考核完成之后，將考核成果加以應用的部分。筆者將績效面談，績效改進與培訓和績效獎勵列為績效管理中的“效”。
3.1 績效面談
所謂績效面談，也有人將之稱為績效溝通，就是指管理者與干警在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程�；蛘呶覀兛梢詫⒖冃嬲劺斫鉃閷μ岣吒删冃в幸娴母黝惞芾碚吲c員工的溝通。績效面談的目的是保證在任何時候每一個人都能夠獲得改善工作績效所需要的各類信息，從而提高每個干警的工作績效。國外管理學家認為，溝通是一個管理者重要的管理活動。據調查，一名有效的管理者在日常管理活動中溝通所使用的時間占其管理時間的44%①。
溝通是雙方之間信息的交流過程，它應該是雙向的。在傳統的檢察管理中，我們有時可以發(fā)現，管理者與干警的溝通存在不順暢的情況。筆者認為，這一是因為我們的管理者并沒有擺正自己的位置，在溝通中以批評者的身份出現，這樣容易引起干警的抵觸心理。在日常的溝通中，我們的管理者更應該像教練員，即使是在指出干警工作中的失誤或缺點時，也要讓干警感覺到其目的是為了干警工作成績的進一步提高。其次，傳統管理方式中對于面談或溝通準備不足，管理者對于干警績效掌握不多，干警對自己績效目標的實現情況也是心中沒底，或原本就沒有經過充分溝通的績效目標。再者，就是沒有實現雙向溝通的目的，面談是單向的，要么是管理者大談其宏偉構想，要么是干警大談其艱苦工作。這些情況的存在都使管理者與干警的溝通沒有實現其應有的目的。
一般認為，績效面談主要應圍繞下列問題展開：①工作進展情況如何；②績效目標和計劃是否需要修正，如果需要，如何進行修正；③工作中有哪些方面進展順利，為什么；④工作中出現了哪些問題，為什么；⑤干警遇到了哪些問題，應如何幫助他們克服困難。
績效面談的方式一般有四種，第一種是通過書面正式形式的面談，它是指由干警定期填寫固定格式的書面報告，將自己的工作情況和遇到的問題，以及對于組織戰(zhàn)略的建設性意見書面交給管理層。它的優(yōu)點在于簡單易行，且經過書面整理會使管理者更加明白干警的要求。但書面的形式會使很多干警覺得繁瑣，而且這種形式如果管理者準備不足的話，很容易成為單向的信息流動，干警并不能從管理者這里得到想了解的東西。第二種是管理者與干警之間定期的或固定的一對一的會面、交談。這種面談的優(yōu)點在于雙方都有充足的時間進行信息的交流，管理者和干警都可以較深入地了解績效管理中存在的問題，缺點在于如果管理者經驗不足的話，很容易為干警個人情緒所左右，或者是管理者如前文所說，沒有首先成為一個好的傾聽者，對干警過多地批評。第三種是管理者組織的多人面談，也有人將其稱為團體會談。它的優(yōu)點在于克服了前面兩種績效信息交流不廣泛的缺點，多人面談可以使干警了解更多的其他人的績效成績，績效問題，績效經驗，對自己以后的工作會有更大益處，也可增強組織的團體工作熱情①。但這種面談方式也存在隱憂，即對于管理者的組織能力要求較高，如果管理者不能適度地控制面談的秩序，就會出現無原則的扯皮，推卸責任，或集體對某個成員工作績效中存在的問題進行超出其忍耐力的批判，這些都與我們績效面談的目的相違背。第四種嚴格說起來不能稱之為面談方式，更主要的是對于管理者的要求，就是指管理者在日常的工作中要注意記錄干警的績效成績，并及時給予當面表揚。管理學理論認為，反饋的延遲會使員工因好多績效沒有得到及時的認可而產生挫敗感。
美國管理學家對績效面談中應注意的問題進行了總結提出了8點建議：①為聽做好準備；②培養(yǎng)自己的興趣，聽者與說者同樣有激發(fā)對方興趣的責任；③傾聽主要觀點；④以批判的態(tài)度聽；⑤集中精力，注意避免分心；⑥善于作筆記；⑦要幫助說者；⑧克制自己，聽就是一個克制的過程②。
3．2 績效改進與培訓
績效面談的目的就是為了干警績效的進一步提高，面談中管理者與干警對于績效考核結果進行分析，共同制定干警的績效改進計劃，為下一步有針對性地開展工作打下了基礎。
績效改進計劃一般包括了幾方面的內容，一是該干警績效目標的內容、要求以及干警的完成情況；二是通過績效面談，管理者與干警對績效考核的溝通，對于干警績效考核中存在的問題所取得的一致意見；三是管理者與干警對于存在問題所擬定的有針對性的改進意見，包括了具體的改進措施，下一步擬接受培訓的內容，落實的時間；四是管理者與干警通過溝通所擬定的在原來績效目標基礎上的新的績效目標，從而為干警下一步工作提供方向。
對于管理者與干警的溝通，溝通后擬定新績效目標等，筆者認為，依照前文所介紹的程序進行即可，在此不再展開論述。筆者想在此對于績效改進中的培訓談一點看法。
美國經濟學家加里?貝克爾（1992年諾貝爾經濟學獎獲得者）認為：教育、職業(yè)培訓和專門機構的培訓以及用于改善健康狀況的開支都屬于人力資本。人力資本與工廠、住房、機器及其他實物資本一樣，是國家財富的一部分。對于一個企業(yè)而言，通過進行有效的培訓提高本企業(yè)人力資本的存量，成為增強企業(yè)競爭能力的一個重要手段①。
檢察機關也應有如此的觀點，新時期改革開放的實踐為我們的檢察工作提出了許多新要求，加入WTO也促使檢察工作面對許多新的挑戰(zhàn)，毗鄰港澳的地理優(yōu)勢也要求我們珠海市的檢察機關應率先探索。在新形勢下要想取得好成績，就應提高干警素質，尤其是各級領導的素質②，在推進績效管理制度時，應將培訓制度作為一項重要內容列入其中。
為了配合《檢察官法》的實施，最高人民檢察院于1995年8月通過了《檢察官培訓暫行規(guī)定》，共16條，應該說這個規(guī)定的出臺對于檢察系統干警的培訓工作起到了積極的推動作用，但結合新形勢，對照績效管理的要求，仍有許多不足之處。首先，此規(guī)定內容過于簡單，僅僅是對培訓的概括性規(guī)定，對于基層檢察機關來講，仍有操作不便的弊端；其次，此規(guī)定對于檢察官的培訓僅分為：任職培訓、晉升培訓、專項業(yè)務培訓和其他專門培訓，對于培訓所要達到的目的，也是作了籠統的解釋。
對照績效管理的制度要求，筆者認為，此規(guī)定仍未脫離行政機關培訓的窠臼③，最大的不足之處就在于，忽略了績效管理中對于干警行為目標的培訓。如前文所述，我們所說的績效目標，可分為兩部分，一部分是任務目標，另一部分是行為目標，它是指承擔特定職務工作所需達到的能力標準，可以表現為工作態(tài)度、協調能力、學習能力等。我們檢察機關所重視的多是任務目標所涉及的部分，這部分培訓容易吸引干警，也容易在工作中顯現成效。對于行為目標，要么是沒有涉及，要么就是流于形式，對于這部分培訓辦法不多，其實這部分能力對于檢察干警完成績效目標有著不可缺少的作用。我們在今后績效管理的培訓中應強化這部分內容，首先是在確定績效目標時就應落實行為目標的內容，再將通過績效考核所反映出的問題為培訓重點，有的放矢，還有就是尤其要針對各級領導多培訓此方面的內容。
3．3績效獎勵
管理學理論認為，如果一個勞動的過程是可見的，勞動的結果是容易評估的時候，控制往往比激勵重要；而如果一個勞動的過程是看不見的，勞動的結果不易評估的時候，激勵就比控制更重要。對于體力勞動的管理，我們更偏好控制，即標準化作業(yè)；而對腦力勞動管理，我們更偏好激勵其主動性，即使其創(chuàng)造性地開展工作。
績效獎勵是績效考核結果的一個具體運用，是保證績效管理制度不斷前進的手段，也是我們前文所說的對于檢察干警激勵的一種措施。
在企業(yè)中績效獎勵一般是與薪酬掛鉤，薪酬是指員工因被雇用而獲得的各種以物質形態(tài)存在的經濟收入、有形服務和福利等。作為檢察機關，筆者認為，我們績效管理中的績效獎勵，就不能僅僅是與薪酬等同，當然，薪酬也應是重要的一部分①。同時，我們所說的績效獎勵也與《檢察官法》中的“獎勵”不同，《檢察官法》中的“獎勵”是指：檢察官在檢察工作中有顯著成績和貢獻的，或者有其他突出事跡的，應當給予獎勵。這是對個別事跡突出干警的獎勵，我們所說的績效獎勵，是指對于實行績效管理，經過績效考核且完成擬定績效的干警的一種激勵措施。
《檢察官法》所規(guī)定的獎勵的形式有兩種：精神鼓勵和物質鼓勵。這一點我們在績效管理中也可以參照。筆者認為，績效管理系統中的績效獎勵不能僅僅與工資和資金掛鉤，這樣就會使干警以為，我們實行績效管理就是為了漲工資或加資金，我們所實行的績效獎勵的目的是為了激勵干警更好地完成新的績效目標，所以，我們的獎勵措施應該多樣化，一是可以按《檢察官法》的規(guī)定，對于完成擬定績效目標的干警晉升工資；二是讓完成績效目標較好的干警承擔更多的責任，或者得到職位的提升，以肯定其工作成績；三是進行公開的口頭的或書面的表彰，進行精神鼓勵等。所有這些獎勵的目的都是為了更好地推進績效管理制度向深度發(fā)展。
結 束 語
績效管理在西方國家已是一門成熟的學科，在我國則是方興未艾，在寫作本文的過程中，作為一名初學者，面對浩如煙海的管理學理論，我深感自己知識的淺薄，寫作完成之后，面對文中許多生澀之處更是汗顏，畢竟一直身在檢察機關的我對績效管理總有隔山打牛的感覺。但在另一方面，通過本文的寫作，也使我粗淺地了解了績效管理，對于基層檢察機關的管理制度也作了一定的思考，我想這對于我以后的檢察工作會有很大的幫助。
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