[ 蔡英杰 ]——(2010-7-2) / 已閱23517次
根據(jù)我國的并購實踐，有學者將我國企業(yè)并購的動機大致可以分為以下幾種：
A 政府及政策導(dǎo)向型動機
我國企業(yè)并購動機的政策導(dǎo)向性十分明顯，尤其是在并購市場發(fā)展初級階段，其主要體現(xiàn)在幾個方面：①消除企業(yè)虧損。在政府行政性干預(yù)下，優(yōu)勢企業(yè)收購虧損企業(yè)，帶動虧損企業(yè)發(fā)展，避免企業(yè)破產(chǎn)影響社會安定和國家穩(wěn)定，政府行政性的推動，使政府成為企業(yè)并購的直接參與者和主導(dǎo)力量，而經(jīng)濟規(guī)律難以發(fā)揮作用，并購?fù)詹坏筋A(yù)期的效果，不利于企業(yè)的發(fā)展壯大。②推動企業(yè)改組，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置。在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制卜，經(jīng)濟規(guī)律不能充分發(fā)揮作用，企業(yè)缺乏獨立性，社會資源通過行政調(diào)配，結(jié)果往往是資源利用效率低、浪費嚴重，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不合理，區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)趨同，重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象嚴重。為實現(xiàn)我國經(jīng)濟的快速轉(zhuǎn)型，解決上述問題，企業(yè)并購起到了小可替代的作用。優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快處置不良資產(chǎn)，盤活國有資產(chǎn)存量，加快產(chǎn)業(yè)升級，使市場在資源配置中起主導(dǎo)性的作用，提高我國整體經(jīng)濟實力。③獲取優(yōu)惠政策。政府為了鼓勵企業(yè)并購制定了一系列優(yōu)惠政策，優(yōu)勢企業(yè)通過并購虧損企業(yè)可以獲得某些優(yōu)惠政策如貸款優(yōu)惠、減免稅收和財政補貼等。
B 資源導(dǎo)向型動機
利用并購獲取資金、技術(shù)、設(shè)備、管理經(jīng)驗、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)等資源是我國企業(yè)并購的主要動機之一。①買殼或借殼上市。在我國企業(yè)融資渠道較為單一的情況下，上市成為一條獲取發(fā)展資金主要而有效的渠道。但在我國上市額度是稀缺資源，公司上市需要非常嚴格的條件，因此買殼上市成為很多企業(yè)并購上市公司的主要動機。在獲得殼公司的控制權(quán)之后，對殼公司進行整合，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入到殼公司，將不良資產(chǎn)剝離，改善財務(wù)狀況使該上市公司的經(jīng)營業(yè)績顯著提高，使之達到配股標準實現(xiàn)上市融資。②獲取專項資源。企業(yè)往往為了取得廠房設(shè)備、土地、生產(chǎn)技術(shù)等進行并購，尤其是在企業(yè)的產(chǎn)品或市場擴展迅速，而企業(yè)資源相對缺乏時，獲取資源要素成為我國企業(yè)并購的一個主要動機。
C投機性動機
①預(yù)期效應(yīng)。預(yù)期效應(yīng)是指由于并購使股票市場對企業(yè)股票評價發(fā)生變化，從而對股票價格產(chǎn)生影響。并購對企業(yè)有重大影響是股票投機的一大基礎(chǔ)，而股票投機又刺激了并購的發(fā)生，通過投機從并購市場上獲得巨人的資本收益。②收購低價資產(chǎn)。由于某些原因，目標企業(yè)的股價為能反映真實的價值或潛在價值，從而導(dǎo)致其股票價格低于資產(chǎn)的重置成本。并購方對目標公司進行資產(chǎn)分割整合再以高價賣出，充分利用被低估的資產(chǎn)獲取并購收益。公司以低于目標公司經(jīng)營價值的價格購得目標企業(yè)，經(jīng)過包裝改組從中謀取利益。③財務(wù)性投機。這類并購行為不以生產(chǎn)經(jīng)營為目的，而是獲得股票讓渡溢價或其他短期利益的投機性并購行為。通過并購后的有關(guān)交易，改變企業(yè)的財務(wù)指標，影響上市公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，避免上市公司被摘牌，繼續(xù)維持公司的上市融資和配股的資格。
D其他經(jīng)濟動機
主要包括擴大市場、獲取關(guān)鍵技術(shù)等。2000年，光明乳業(yè)啟動全國擴張戰(zhàn)略，幾年中收購三十多家地方乳品企業(yè)，有明顯的市場擴張意圖；2005年，阿里巴巴成功收購雅虎中國，獲得了領(lǐng)先的搜索技術(shù)，從而與白身原有的電子商務(wù)和網(wǎng)上支付等業(yè)務(wù)形成互補，整合了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)鏈，提高了企業(yè)核心競爭力[8]。
事實上，不管是西方企業(yè)還是中國企業(yè)，誠如前文所講，在一起并購交易中，并購交易雙方的動機并不是單一的，有可能處于很多方面的考慮。通常來講，并購方的主要動機會包括：擴大規(guī)模，降低成本費用；擴大市場份額和提高戰(zhàn)略地位；加強品牌經(jīng)營和提高知名度； 獲取壟斷利潤；關(guān)聯(lián)交易等資本運作的需要。而對于被并購方來說，其主要目的包括：股東不愿意繼續(xù)經(jīng)營企業(yè)，打算出售企業(yè)；股東通過賣掉企業(yè)使創(chuàng)業(yè)投資變現(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)業(yè)人力資本化；企業(yè)陷入困境，通過被兼并尋求新的發(fā)展；通過兼并獲得資金、技術(shù)、人才、設(shè)備等外在推動力。
三、 我國礦產(chǎn)資源整合的動因
根據(jù)《對礦產(chǎn)資源開發(fā)進行整合的意見》（國辦發(fā)【2006】108號），對于那些按照實施方案被列為整合對象但不愿參加整合的礦山企業(yè)，其有關(guān)證照到期后，相關(guān)部門不再為其辦理證照延續(xù)、變更手續(xù)，由當?shù)卣婪ㄊ栈丶{入整合范圍。但是，要求地方各級人民政府要注重運用經(jīng)濟手段推進整合工作，切實保護參與整合的礦業(yè)權(quán)人的合法權(quán)益。
從山西省煤炭資源整合的實踐來看，煤炭資源整合主要從兩個方向推進：對于違規(guī)運作的煤炭企業(yè)，由政府部門運用行政手段進行整合，并且不支付任何費用，該種方式體現(xiàn)了很大程度上的政府意志，可以看做是政府部門的行政行為；而對于合法經(jīng)營、證照齊全的煤炭企業(yè)，則在政府部門的指引下，由企業(yè)自主決定采用股權(quán)并購或資產(chǎn)并購等其他手段進行整合，該種方式體現(xiàn)了市場主體的自主意志，應(yīng)視為建立平等協(xié)商基礎(chǔ)上的在市場行為。從本質(zhì)上說，山西省煤炭資源的有償整合即屬于公司并購。
我國礦產(chǎn)資源整合和山西省煤炭資源整合的動因并不能一概而論，目標企業(yè)的具體情況不同，動因亦有所不同，而只有極少部分屬于政府及政策主導(dǎo)型的。但是不管是主要動因為何，但是國家出臺的資源整合政策的確是為礦產(chǎn)資源企業(yè)之間的并購提供了一個很好的契機。
四、 并購交易的影響因素
任何一項并購活動都是一個系統(tǒng)工程，從而導(dǎo)致影響整個并購交易的各種因素會很多，除了并購交易雙方須就并購交易的重要事項達成一致以外，主要包括以下幾種：
1、 并購法律環(huán)境
企業(yè)并購不僅僅會對并購交易雙方直接發(fā)生作用，而且還會對同行業(yè)競爭者產(chǎn)生影響。在并購過程中，從并購方案的選擇，到具體并購活動的實施，再到并購行為之后的公司重組等，都會涉及到諸多法律政策。如果并購交易環(huán)節(jié)中有重大違法瑕疵的話，則有可能無法通過政府審批部門的審批或者并購行為事后被有關(guān)監(jiān)管機關(guān)認定為無效。為了最大限度降低外在的法律風險，了解并購的法律政策，并請專業(yè)律師參與并購交易項目的整個流程至關(guān)重要。
2、 政府行為
在企業(yè)并購活動中，不可避免地存在著各種形式的政府干預(yù)行為。這在一定程度上，造成經(jīng)營機制的難以轉(zhuǎn)變，還有可能進一步造成資源配置的不合理。長嶺并購黃河案就是一個典型的例子，1996年在政府干預(yù)下，長嶺并購了黃河，不過并購之后卻一直處于虧損狀態(tài)，并于2007年陷入破產(chǎn)程序。由此可以看出，在一項并購交易中，除了正常的審批或登記職能之外，政府還在很多地方扮演著重要角色，在涉及國有企業(yè)作為收購方或者被收購方或者涉及關(guān)系國計民生的重要行業(yè)時，政府行為或意志往往對一項并購交易的成敗起著決定性作用。
3、 競爭者的出現(xiàn)
并購實踐中，往往出現(xiàn)多家有實力的企業(yè)覬覦同一個目標企業(yè)的情形。如果在達成意向之前就存在多家收購方的話，那么收購方的實力背景，支付能力，經(jīng)營方向，報價高低都會成為目標企業(yè)選擇收購方考慮因素。而且，有時候在擬并購交易雙方達成初步意向之后，競爭者才會出現(xiàn)，有時候一方收購者很有可能并不知道競爭者的存在。因此，擬收購方在做對目標企業(yè)進行盡職調(diào)查之前或者與目標企業(yè)達成并購交易初步意向之后，就應(yīng)當在相關(guān)法律協(xié)議中規(guī)定，要求目標企業(yè)在盡職調(diào)查期間或者在一定時期內(nèi)，不得同任意第三方進行任何相同或者類似的收購談判。
4、 目標企業(yè)管理層或者職工的態(tài)度
在一項并購交易中，并購的一方是目標企業(yè)，但是同并購方談判簽署合同的一方往往是目標企業(yè)的股東。這樣，盡管目標企業(yè)股東已經(jīng)同意并購方案，但是還有可能遭到目標企業(yè)管理層或者員工的反對，尤其是在目標企業(yè)是國有企業(yè)的并購交易中。因此，如何協(xié)調(diào)好目標企業(yè)管理以及職工兩方面的關(guān)系。
除了上述幾種因素之外，影響并購交易成功與否的因素還很多，諸如目標企業(yè)所屬行業(yè)，并購方案的確定等等。在這些因素之中，有些因素是起主要作用，而有些則是起間接作用。當然，這里的“主要”和“次要”只是相對來說的，如果不加以重視，任何一個微小因素都足以導(dǎo)致整個并購交易的失敗。
總共4頁 [1] [2] 3 [4]
上一頁 下一頁
